CASA DE APOIO SEMPRE VIVA - VAMOS AJUDA PESSOAL!

                                                                
 A turma de ADM do 6º p da Faculdade São Miguel,  pede doação  de: Fraldas descartáveis adulto e criança, leite, luvas de procedimentos, material de higiene pessoal, alimentos não perecíveis, roupas usadas (em bom estado), brinquedos usados (em bom estado).
Esses material será doado a CASA DE APOIO SEMPRE VIVA, que fica localizado na Torre, 
Endereço:
Rua Padre Landim, 72 - Torre
CEP - 50710 - 470
Recife - PE
Fones: (81) 3227-2502 ou 3227-3728
casadeapoiosempreviva@ieg.com.br

A entrega das doações será na Biblioteca da Faculdade das 14:00 às 21h até o dia 22 de outubro.
Rua Dom Bosco 1308 - Boa Vista - Recife - PE - CEP: 50070-070
A entrega das doações na Casa de Apoio Sempre Viva ocorrerá no dia 24 de outubro e será feito uma recreação com as crianças da casa de apoio; todos podem participar da entrega e ajudar na recreação.
Responsáveis pelo projeto:
Angela, Fernando, Felipe Natario, Maria claudia, Maria Paula, José Junior e Melina.

"VAMOS AJUDAR  NOSSOS IRMÃOS, POIS, SEREMOS ABENÇOADOS E AGRACIADOS POR NOSSO QUERIDO PAI"

Gestão por Processos: foco na excelência.

Escrito por Pedro Paulo Galindo Morales   

(disponível em: http://www.projetodiario.com.br/administracao/396-gestao-por-processos-foco-na-excelencia.html)

Quando se fala em processos se pensa em eficiência, redução de custos e qualidade. O atual dinamismo das organizações vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja cada vez mais abordado.

Os fatores que estão mais contribuindo para esta tendência são o aumento da demanda de mercado por lançamento de novos produtos e serviços e a implantação dos Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) o que torna necessário o mapeamento desses processos, ou seja, a padronização de certas atividades e análise de todo o potencial de integração e automação possível entre estas.

As regras e procedimentos organizacionais existentes se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança, onde os erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara, também a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento gerando como resultado uma maior dificuldade na integração e treinamento de novos colaboradores que irão trabalhar com esses processos.

Estas situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gestão para seus processos de modo a permitir que se tenha uma visão sistêmica de toda a empresa, sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes. É preciso também que essa nova forma de gestão se organize para suprir as necessidades de seus clientes internos, ou seja, uma gestão por processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede.

Diante disso apresentamos os conceitos que permeiam a área:

        • Macroprocesso: são grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
        • Processo: são seqüências de atividades que recebem entradas e agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
        • Subprocesso: são processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
        • Atividade: é a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização elas correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
        • Eventos: controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas, são resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.

Uma das primeiras atitudes que devem ser tomadas é separar os processos de apoio e os processos de negócios, ao olhar o negócio sob uma visão sistêmica podemos saber quais são os processos principais, esses são aqueles que agregam valor diretamente ao que será entregue ao cliente, enfim, aqueles que são percebidos, sejam nos produtos ou serviços. Os outros, necessários para se chegar ao resultado como, por exemplo, contabilidade e setor financeiro, que o cliente não nota, são considerados de apoio. Na fabricação de uma geladeira, por exemplo, pintura e embalagem são itens facilmente perceptíveis (processos principais), já a manutenção do equipamento que produz a peça é de apoio.

Para que façamos essa separação temos que mapear todos os fluxos dos processos, ou seja, definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam, identificar os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo lodo após devemos definir os indicadores de desempenho, e os modelos de controle a serem utilizados e por fim é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar.

O BPM deve ser encarado como um modelo de gestão ou uma mudança cultural e descobrir a relação entre os processos para se ter uma visão bem mais abrangente do negocio afinal este modelo de gestão deve estar alinhado ao Planejamento Estratégico da empresa, pois os processos de negócio são as formas de organizar a estrutura da empresa para atingir seus objetivos

Recentemente uma grande empresa resolveu implantar na área de Planejamento e Controle esse novo modelo de gestão, reestruturou os processos e mudou a forma de trabalhar com o objetivo de melhorar a satisfação do cliente interno. Hoje, a estrutura está dividida em: Planejamento Estratégico, Planejamento Econômico, Controle de Desempenho e Comunicação e Reporting. A mudança permite maior especialização, maior eficiência e melhoria de qualidade dos produtos gerados. Além da visão por processos, a área mudou a estrutura de trabalho. Agora os responsáveis ficam na mesma mesa objetivando um maior alinhamento da tomada de decisão.

A gestão por processos ainda esta em evolução o foco das empresas tem saído da visão individual, de cada processo para a visão sistêmica, o foco passou da excelência operacional para a excelência da gestão e os gestores passam a perceber que se olharem o todo terá um resultado melhor do que a soma das partes.

Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.
Blog:  www.falandodegestao.wordpress.com
E-Mail: pedropaulomorales@yahoo.com.br

Gestão por processos

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital, humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, etc.) interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, cujo desempenho pode afetar positiva ou negativamente a organização e seu conjunto. Sendo assim existem alguns sistemas que podem ser avaliados dentro deste contexto como: Quality As a Business Strategy (qualidade como estratégia de negócio), IS0 9001e modelo de excelência do PNQ 2003.

            Logo podemos definir como gestão de processos, o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas de partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.

            Dentro da gestão de processos é visível algumas chaves para o negócio que representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente e colocam em risco uma grande quantidade de recursos, estes resultados produzem alto impacto para os clientes e as falhas no processo comprometem o desempenho de todo o sistema, no entanto tornam-se críticos para a consecução da estratégia da organização. Para que uma gestão de processos possa funcionar normalmente é necessário antes de iniciar o trabalho abordar alguns pontos do tipo:

- Identificar os processos chaves do negócio;

- Estabelecer objetivos e metas que deveram ser cumpridos;

- Desenvolver um plano de trabalho contendo os objetivos, as atividades, os recursos necessários, as fases do projeto, etc.;

- Propor o projeto a liderança com o objetivo de obter a aprovação;

  - Prever análises críticas periódicas e apresentar o status do projeto à liderança de forma programada;

- Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.

            O mapeamento provê uma estrutura para que processos complexos possam ser avaliados de forma simples, lembrando que estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto de partida crucial no mapeamento. Os gargalos do processo correspondem às etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo, para melhorar a eficiência é preciso identificar quais são os seus gargalos e eliminá-los ou transferi-los para outro ponto. Em alguns casos os gargalos são visíveis, em outros é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos.

            Por fim é preciso que as organizações identifiquem seus processos críticos a partir da estratégia e faça um gerenciamento com base no enfoque sistemático e integrado, as melhorias devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a implementação de mudanças que produzam efeitos, benefícios e que sejam sustentáveis ao desempenho do processo.

Da Bovespa para o Call Center

Sair de um mercado financeiro para entrar no setor de Contact Center, não é para todo mundo, entretanto não foi assim que pensou um grupo de ex-funcionários da Bovespa, estes criaram a URANET projetos e sistemas.

A URANET é uma empresa nacional especializada em soluções de relacionamento entre empresas e consumidores, cuja arquitetura de sistemas possibilita agilidade na operação, facilidade de ajustes, sem interrupção de serviços e total controle e monitoria dos processos de atendimento. A sua tecnologia trás inúmeras soluções, assim como sua flexibilidade, tornando estes o seu diferencial. Em sua funcionalidade o gestor, ao fazer o monitoramento em tempo real, poderá demandar as adaptações necessárias a maximização dos resultados de sua campanha, obtendo o melhor retorno de seu produto.

Inicialmente esta área foi terceirizada surgindo a Systec projetos e sistemas, e obteve como primeiro cliente justamente a Bovespa, seguidos da Bolsa de valores de Bilbao na Espanha e a de Buenos Aires, logo perceberam a força na especialização de sistemas e processos focados na gestão do relacionamento com clientes, resolvendo investir no Contact Center, tendo sua fundação no ano de 2000 com a URANET, com o objetivo de oferecer um produto que possibilitasse o monitoramento on-line e em tempo real das ligações e permitisse intervenções imediatas durante o contato telefônico. Atualmente com 3580 funcionários e atende clientes como Bradesco, Honda, entre outros e espera crescer muito mais, apostando na customização para atender as mais diversas demandas do mercado de Contact Center.

Fonte: htpp://WWW.tinews.com.br

A filosofia do Kaizen e sua melhoria contínua

      Uma interessante estratégia adotada por algumas empresas são as ferramentas de melhoria continua e dentre elas a filosofia Kaizen, que está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos.

As organizações tiveram que se preocupar em adotar adequadas maneiras de gerenciamento de seus processos produtivos, sendo desenvolvidos os sistemas de administração da produção (SAP), que têm o intuito de colaborar para um excelente trabalho produtivo organizacional, controlando os processos produtivos. Tem como principal objetivo do SAP, planejar e controlar o processo de produção em todos os seus níveis, incluindo materiais, pessoas, equipamentos, fornecedores e distribuidores, dentro deste contexto podemos destacar o Sistema Toyota de Produção.

Kaizen significa fazer o bem (KA= mudar; ZEN= bem) foi criado no Japão pelo engenheiro Taichi Olmo, com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados no processo produtivo, buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Segundo Sharma (2003):

A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta estratégia, os pontos chaves para a manufatura ou processos produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais. Sharma (2003, p.114).

A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou atividades. Pode-se verificar que o Kaizen pode contribuir para uma organização de diferentes formas, tendo como objetivos principais o aumento de produtividade, a redução de lead-time (tempo decorrido desde o início até o fim de um processo), redução do estoque em processo, criação de um fluxo uniforme de produção, redução do tempo de setup, melhorias ergonômicas e segurança, melhoria da qualidade, padronização de operações, dentre outros.

Outro ponto fundamental para que o Kaizen alcance o sucesso é a utilização do trabalho em equipe. O trabalho em equipe é primordial para o aperfeiçoamento qualitativo por diversas razões Também é importante destacar que, quando as pessoas aprendem juntas, de motivam a continuar no desenvolvimento do trabalho.